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beyond shades im virtuellen Q&A-Talk mit drei der wichtigsten Think Tanks der CBM. Interessante Facts zu medizinischen und gesundheitssystematischen Strukturen und spannende Einblicke in die wichtige Arbeit im Kampf gegen vermeidbare Blindheit.

 

21. April 2021

beyond shades: Warum haben Sie sich für Ihre Tätigkeit entschieden? Was war Ihr persönlicher Antrieb, in diese spezielle Thematik einzutauchen und etwas zu verändern?

Tibor: Gute Frage. Ich bin zur CBM gekommen, weil diese Organisation es zum einen schafft, sich auf ein konkretes Thema zu fokussieren: Menschen mit Behinderungen. Zum anderen ist die CBM im Vergleich zu anderen Entwicklungsorganisationen technisch sehr fortschrittlich. Diese Kombination hat mich angezogen.

Albert: Ich war schon immer im öffentlichen Gesundheitswesen tätig. Ich begann meine Ausbildung mit Interventionen in den Bereichen HIV & AIDS und der reproduktiven Gesundheit. Mit meinem früheren Arbeitgeber war ich in Nigeria und stellte vor Ort fest, dass unsere Arbeit Menschen mit Behinderungen im Prinzip ausschließt. Als sich dann für mich die Gelegenheit ergab, bei der CBM zu arbeiten, spürte ich, dass ich hier Menschen würde helfen können, die wirklich gefährdet sind. Die schwer zu erreichen sind und die einfach übersehen werden. Darum entschied ich mich für die CBM, und ich bin sehr glücklich mit meiner Entscheidung. 

Babar: Ich war Medizinstudent und arbeitete mit einem Entomologie-Studenten zusammen, der Fliegen in Afrika erforschte. Als wir von Dorf zu Dorf wanderten, stellten wir fest, dass im Prinzip jeder einzelne Erwachsene blind war. Also beschloss ich, Onchozerkose – Flussblindheit – zu studieren und begann, mich mehr und mehr für Augenheilkunde zu interessieren. Acht Jahre lang war ich dann Berater für einen staatlichen Sektor in Nigeria. Da ich dort der einzige Augenarzt für 15 Millionen Menschen war, hatte ich für den beidseitigen Katarakt eine Warteliste von einem Jahr. Ich war unterbezahlt und gestresst von der Arbeit und der Verwaltung, also kündigte ich und ging für sechs Jahre in den privaten Dienst. Dann traf ich den medizinischen Leiter der CBM, der mich bat, zu ihnen zu kommen. Er hatte von meiner Geschichte in Nigeria gehört und sagte, er wisse, dass dort mein Herz sei. Und dass ich diesen Menschen wieder helfen könnte. Und ich sagte: Das ist es. Ich verließ meine private Praxis, reduzierte mein Einkommen auf 10 Prozent und trat der CBM bei. Hier bin ich jetzt seit 25 Jahren, und meine Arbeit erfüllt mich sehr. 

beyond shades: Was denken Sie, wie sich eine Pandemie wie COVID auf die Länder und Menschen ausgewirkt hat? 

Tibor: Ich komme gerade von meinem Quartals-Treffen mit dem indischen country office. Indien wird aktuell geradezu von Covid überschwemmt, es sieht nicht gut aus. Wir wissen noch nicht, wie wir unsere Projekte sicher am Laufen halten können. Viele Maßnahmen gehen zwar weiter, aber wir sind natürlich sehr vorsichtig im Umgang mit unseren Partnern – zu unserer aller Sicherheit. Es ist aktuell nicht einfach, die Menschen vor Ort zu besuchen oder in die Zentren zu gehen. Es ist auch schwierig, Ausrüstung zu kaufen, uns an die Einsatzorte zu bringen oder Trainings durchzuführen. Die Pandemie hat auf alle lokalen Maßnahmen enorme Auswirkungen. Deshalb rechnen wir damit, dass wir mit unseren Projekten in diesem Jahr etwas hinterherhinken werden. Zur Jahresmitte werden wir entsprechende Kursanpassungen vornehmen müssen. Zum Glück haben wir viele Projekte, bei denen unsere Trainings auf alternativen Wegen durchgeführt werden können. Aber was die Operationen angeht, müssen wir sehr darauf achten, das Risiko für die beteiligten Personen – wie Chirurgen, Krankenschwestern oder Familienangehörige – zu minimieren. Wir wollen schließlich ein ohnehin massives Problem nicht noch verschlimmern.

Babar: Ich möchte noch hinzufügen, dass das, was wir tun, “Sight Saving” ist – nicht “Life Saving”. Wenn es darum geht, Leben zu retten, müssen wir leider Abstand nehmen. Die Pandemie hat sich stark auf die Augenheilkunde ausgewirkt. Nicht nur auf die Chirurgie, sondern vor allem auf ansteckende Augenkrankheiten, die wir mit Medikamenten behandeln konnten. Wir mussten die massenhafte Verabreichung von Medikamenten in den Gemeinden stark eindämmen, so dass zum Teil jahrelange Arbeit zunichte gemacht wurde, die bereits in der Eliminierungsphase war. 

beyond shades: Können Sie einen kleinen Einblick in eines der Projekte geben? Wie viele Mitarbeitende sind in so einem Projekt beschäftigt? Wer führt die Arbeiten aus? 

Babar: Ich denke, jeder von uns könnte einen ganzen Monat mit Erzählungen verbringen, aber ich versuche, mich kurz zu halten. Es gibt viele Ausprägungen von Dienstleistungsprojekten, von sehr kleinen bis hin zu Projekten mit Regierungspartnern. Die unterste Ebene ist zum Beispiel eine Einrichtung, die kleinere Augenkrankheiten erkennt und untersucht, aber alle größeren Fälle an sekundäre Einheiten überweist. Ein typisches sekundäres Service-Delivery-Augenpflegeprojekt besteht aus drei Hauptkomponenten: 

  1. Die klinische Komponente, die sich um die Patientenversorgung kümmert, von der Diagnose bis zur Operation. Das Team dort besteht aus dem Augenarzt, augenärztlichem Personal, einem Optometristen für Refraktionen sowie Krankenschwestern, Sterilisationsassistenten, Anästhesisten usw. 
  2. Das Management-Team, das sich um das gesamte Krankenhaus kümmert. Rezeption, Patientenfluss, Aufnahmen, Betten, Sauberkeit, Elektrizität, Wasserversorgung, Registrierungen, Regierung, Aktenführung etc. 
  3. Feldarbeit: Teams, die im Außendienst sind, Patienten untersuchen, behandeln und überweisen, Berichte erstellen und den Datentransfer zum Krankenhaus sicherstellen, damit die Menschen Zugang zu den erforderlichen Behandlungen haben. 

In jeder unserer Service-Einrichtungen würden Sie diese Teams in verschiedenen Konstellationen und Ausprägungen vorfinden. Ein Universitätskrankenhaus würde darüber hinaus noch die gesamte Bildungskomponente beinhalten, ein größeres Zentrum hätte noch eine Forschungskomponente angegliedert.

beyond shades: Wie erklären Sie sich, dass trotzdem so viele Menschen immer noch nicht behandelt werden?

Babar: Wir haben versucht, dieses Problem auf verschiedene Arten anzugehen. Erstens: Wir haben Outreach-Teams, die in den Gemeinden von Tür zu Tür gehen, um Patienten ausfindig zu machen, oder sie an einen zentralen Ort zum Screening zu bringen. Der zweite Weg ist, dass wir Mitarbeiter der medizinischen Grundversorgung schulen, damit sie Patienten identifizieren und an die Krankenhäuser überweisen können. Allerdings erreichen nur 30 Prozent das Krankenhaus, nachdem sie identifiziert und überwiesen wurden. Wir sind den Patienten nachgegangen, nachdem wir sie identifiziert hatten – 70 Prozent gehen schlichtweg nicht hin. 

Albert: Und selbst diejenigen, die die Einrichtungen erreichen, gehen manchmal innerhalb des Krankenhauses einfach verloren. In öffentlichen Kliniken ist es leider so, dass ein Großteil der Menschen gar nicht erst bis zu einem Arzt gelangt. Diese Menschen versuchen wir mit unseren Interventionen zu erreichen. 

Tibor: Wir haben gerade ein einjähriges Projekt in Indien gestartet, an dem mehrere Partner – wie Augenzentren und Krankenhäuser – beteiligt sind. Etwa 400.0000 Menschen werden dort auf Gemeinde-Ebene untersucht. Man kann natürlich einfach nur schöne, schicke, zentral gelegene Krankenhäuser eröffnen und darauf warten, dass die Menschen kommen. Oder man koppelt ambulante Dienste daran und sorgt so dafür, dass die Leute erfahren, warum sie Probleme haben, wo sie sich helfen lassen können und wie genau der Weg dorthin ist. Denn häufig ist es so, dass sich die Menschen aus Angst vor dem medizinischen System nicht behandeln lassen. Dieses Problem gehen wir in vielen unserer Projekte aktiv an. 

beyond shades: Können Sie erklären, warum Länder wie Sambia, Äthiopien und Indien solche Probleme in der Gesundheits-, insbesondere der Augenversorgung haben? Glauben Sie, dass dies auch strukturelle, politische und historische Gründe hat? 

Babar: Lassen Sie mich von einer medizinischen und stark vereinfachten Sichtweise ausgehen, nennen wir sie einmal Makro-Ebene. In Sambia und Äthiopien gibt es eine hohe Verbreitungsdichte der Krankheiten, aber zu wenig Infrastruktur, um die Bedürfnisse dieser Gebiete abzudecken. Und selbst dort, wo ausreichend Infrastruktur vorhanden wäre, ist der fehlende Zugang zu dieser einer der Hauptgründe dafür, dass die Menschen keine Versorgung erhalten. Indien hat die Infrastruktur und auch die personellen Ressourcen – aber es ist die schiere Masse an Menschen, die Bevölkerungsdichte, die zu der extrem hohen Prävalenz dort führt. Die Fallzahlen zeigen deutlich, dass dort immer noch zu wenig getan wird. 

Albert: Ja! Ich möchte hinzufügen, dass das Krankheitsbild in Afrika durch eine Reihe von Faktoren bedingt ist, die meisten davon sind ökologischer und soziokultureller Natur. Wir sprechen hier von grundlegenden Dingen wie Wasserknappheit oder fehlender Infrastruktur. Stigmatisierung und Diskriminierung. Mancherorts heißt es, dass man verhext ist, wenn man nicht gut sehen kann oder eine Sehbehinderung hat – dann wird einem der Zugang zu notwendigen Dienstleistungen verwehrt. In einigen Gemeinden fehlt es einfach an Aufklärung. Dazu kommt ein schwaches Gesundheitssystem, das trotz aller Arbeit, die wir leisten, nach wie vor einen massiven Handlungsbedarf aufweist. Wir sprechen hier von einem Mangel an adäquatem Gesundheitspersonal, Zugang zu essentiellen Medikamenten oder unzureichenden Behördenleitern und Führungssystemen bei der Verwaltung und Beaufsichtigung des Gesundheitssektors. Eine Ebene höher sind es die gesetzlichen und außenpolitischen Rahmenbedingungen, die nicht ausreichen. Und Behinderungen – Sehbehinderungen und Blindheit eingeschlossen – werden in den Regierungsplänen einfach nicht berücksichtigt. Es gibt Ad-hoc-Interventionen, die aber nicht strukturiert sind. Hinzu kommt noch, was ich als “verantwortungsvolle Haushaltsführung” bezeichnen würde. Wir retten Augenlicht, keine Leben. Sehbehinderungen werden daher selten  vorrangig behandelt, oft nicht einmal im Budget berücksichtigt. In beiden Ländern werden Fortschritte gemacht, aber es gibt noch viel Luft nach oben.  

Tibor: Du hast es auf den Punkt gebracht. Die Regierungen haben ihre eigenen Probleme nicht im Griff. Im Fall Indien muss man noch ergänzen, dass das Bildungsniveau hier kein Problem darstellen dürfte, denn es ist eigentlich gut dort. Im privaten Gesundheitssektor werden Röntgenbilder aus der ganzen Welt  in Indien untersucht und analysiert. Die bestehenden Probleme sind also wirklich struktureller und politischer Natur – sicherlich aber auch historisch bedingt. Indien ist ein zersplittertes Land mit einem System, das sein Gesundheitssystem nicht in den Griff bekommt. 

beyond shades: Da die CBM viele Schulungsmaßnahmen ergreift, um die Bevölkerung auszubilden: Wie groß, würden Sie sagen, ist der Anteil an Einheimischen bei der Führung, Ausführung und Assistenz der zuvor genannten Komponenten?

Tibor: Es sind tatsächlich fast ausschließlich Einheimische, die unsere Projekte leiten.

Albert: Ja, absolut. Aber es gibt auch Fachgebiete, für die wir keine lokalen Mitarbeiter haben und Experten aus der ganzen Welt hinzuziehen müssen, zum Beispiel im Bereich der Netzhautchirurgie. Doch auch wenn wir externe Experten dazuholen, ändert das nichts an unserem Ansatz, die Fähigkeiten der Menschen vor Ort zu schulen. Es gibt Trainingsprogramme, mit denen wir die lokalen Kapazitäten in speziellen Bereichen stärken, zum Beispiel ein Stipendienprogramm in Ostafrika. 

beyond shades: Sie haben jahrelange Erfahrung im Bereich der humanitären Hilfe. Warum denken Sie, dass Hilfsorganisationen in der Vergangenheit zunehmend in die Kritik geraten sind? Würden Sie zustimmen, dass ein Wandel in der Branche der humanitären Hilfe notwendig ist? 

Babar: Wenn wir nicht kritisiert werden, können wir uns nicht weiterentwickeln und besser werden. Das gilt für die gesamte Branche. Es hat ein massiver Wandel stattgefunden, im Vergleich dazu, wo die CBM und auch andere Organisationen vor 20 Jahren standen – und wir dürfen nicht aufhören, uns weiter zu entwickeln. In der Vergangenheit war es ein rein wohltätiger Ansatz: Jemand gab und jemand nahm. Von da aus entwickelte es sich zu einem Partnerschaftsprinzip, in dem beide Seiten gleichberechtigt sagten, was sie wollten und konnten. Heute geht es um Weiterentwicklung. Wir betrachten die Augenheilkunde nicht nur als isolierte Krankheitsbekämpfung, sondern als Teil der allgemeinen Agenda. Und wenn das der Fall ist, müssen wir unsere Hilfe – und die Art und Weise, wie wir sie angehen – anders betrachten. Der gesamte Entwicklungs-Sektor hat sich in der humanitären Hilfe gewandelt. 

beyond shades: Da Sie gerade von dieser Entwicklung sprechen, was sind die Pläne der CBM für die Zukunft?

Babar: Das erste große Ziel ist, dass wir die Augengesundheit in das breitere Gesundheitswesen und sogar in eine breitere Entwicklungsagenda integriert sehen möchten. Es geht nicht nur um die Augengesundheit an sich, sie hat vielmehr auch Auswirkungen auf die Bildung und auf andere Gesundheitsbereiche. Wir haben erfolgreich damit begonnen, Katarakt- und Refraktionsfehlermessungen als Teile globaler Gesundheitsindikatoren zu betrachten, was eine große Rolle für die Zukunft darstellt. Dann möchten wir auch Teil der wirtschaftlichen und sozialen Entwicklung sein. Wir leisten nicht nur einen Beitrag zur Krankheitsbekämpfung, sondern auch zur wirtschaftlichen und sozialen Entwicklung in den Gemeinden. Und drittens möchte ich persönlich dieses Jahrzehnt nutzen, um einen Großteil der vernachlässigten Tropenkrankheiten wie Trachom und Flussblindheit zu eliminieren. Das sind die großen Ziele – aber ich könnte ewig weitermachen. 

Albert: Und Inklusion! Das Einzige, was ich all dem noch hinzufügen kann, ist: Jeder muss eingeschlossen werden. 




ABOUT:

Dr. Babar Qureshi, CBM Director of Inclusive Eye Health

Dr. Babar Qureshi ist seit 1997 bei der CBM. Zuvor war er als Augenarzt in Nigeria und Pakistan tätig. 1997 engagierte sich Babar bei der CBM für den Aufbau eines umfassenden Augengesundheits-Programms für das ganze Land Pakistan. Das Projekt startete mit einer Pilotstudie in einem Distrikt-Krankenhaus, das jährlich 150 Katarakt-Operationen durchführte. Durch die Schulung des Personals und der Optimierung der medizinischen Ausstattung konnte die Zahl der Eingriffe auf 1.000 pro Jahr erhöht werden. Die Augenheilkunde in Pakistan wurde geradezu revolutioniert. Durch das neue System sind die Distrikt-Krankenhäuser nun in der Lage, 80 Prozent der Bevölkerung abzudecken. Dadurch können sich die städtischen Tertiär-Krankenhäuser auf ihre Hauptaufgaben konzentrieren: Lehre, Ausbildung und spezialisierte Versorgung. 

 

Tibor van Staveren, CBM Director Programme Delivery Asia & America

Die Aufgaben von Tibor van Staveren sind Entwicklungsunterstützung und Beaufsichtigung von Programmen und Operationen in Lateinamerika, Asien und dem Nahen Osten. Er hat über 20 Jahre Erfahrung in der Planung, Gestaltung und Verwaltung von Programmen und Umstrukturierungen im Non-Profit-Sektor. Bevor er 2018 als Regionaldirektor für Asien zur CBM kam, war Tibor bei ChildFund International USA in Bangkok tätig, wo er verschiedene regionale Positionen innehatte. In seinen sechs Jahren dort war er in viele Change-Prozesse involviert, teils in leitender Position. Davor arbeitete er etwa zehn Jahre in Timor-Leste, wo er das Länderprogramm von Progressio UK leitete, und war im Vorstand der Timor Association of Disabled People (ASSERT). 

 

Albert Kombo, Regional Director for CBM Africa East and South Region

Albert Kombo hat über 19 Jahre Erfahrung im Management von Non-Profit-Organisationen, hauptsächlich in Subsahara-Afrika. Seit 2018 unterstützt er als Regional Director for CBM Africa East and South Region Inklusionsprogramme für Menschen mit Behinderungen in zwölf Ländern des afrikanischen Kontinents. Bevor er zur CBM kam, arbeitete Albert für eine Reihe von INGOs in Afrika, die Gesundheitsmaßnahmen in mehreren Ländern unterstützten. Er hat einen Master-Abschluss in medizinischer Anthropologie von der Universität Nairobi sowie ein Postgraduierten-Zertifikat in Programm-Management von der Universität von Kalifornien, Los Angeles. Albert ist Experte für öffentliche Gesundheit und Organisationsentwicklung. Er war als Berater für eine Reihe von Organisationen tätig, darunter UNICEF, ILO, der Global Fund for AIDS, TB and Malaria sowie die East African Community.

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